No hay duda de que gestionar un proyecto implica gestionar el alcance, los costes y la planificación, pudiendo dar respuesta en cualquier momento del ciclo de vida del mismo, a preguntas del tipo:
- ¿Estamos adelantados o atrasados con respecto a la planificación prevista?
- ¿Estamos usando el tiempo de forma eficiente?
- ¿Vamos a terminar el proyecto en la fecha prevista?
- ¿Estamos al día con sobrecosto o por debajo del presupuesto?;
- ¿Estamos usando nuestros recursos de forma eficiente?
- ¿Cuánto costará el trabajo pendiente por realizar?
- ¿Cuál será el costo total del proyecto?
- ¿Cuánto sobrecosto o qué ahorro tendremos al fin del proyecto?
Es habitual controlar el nivel de desempeño alcanzado hasta la fecha, calcular lo que queda y compararlo frente a la línea base presupuestada al inicio del proyecto, tratando de identificar acciones de mejora en caso de que detectemos una desviación. Es bastante más habitual de lo que pensamos, tratar de estimar el esfuerzo pendiente hasta la finalización del proyecto sin tener en cuenta el nivel de desempeño conseguido hasta la fecha y pensando que como ahora ya tenemos un mayor conocimiento del proyecto, del cliente, …, vamos a conseguir ejecutar lo que queda con un nivel de desempeño superior, aunque solo sea por el mero hecho de haber superado ya la famosa curva del aprendizaje.
Quizás este pueda ser un escenario posible, pero si lo es, muy probablemente no sea el más realista, sino más bien el más optimista de entre todos los que se puedan llegar a dar. No se nos debe olvidar que aunque parezca que todo está ya encarrilado o encauzado, siempre surgen issues nuevos o aparecen nuevos riesgos y problemas que pensábamos que tenían escasa o nula probabilidad, o lo que suele ser más habitual, nos encontramos con antiguos problemas y riesgos que son reincidentes, cuando pensábamos que ya los teníamos bajo control.
Además, revisar en detalle las estimaciones de lo que nos queda pendiente y ajustarlas de forma realista, requiere dedicar esfuerzo y tiempo a los jefes de equipo o de proyecto, difícil de compaginarlo con la vorágine del día a día del proyecto.
Es por ello, que utilizar una técnica que nos permita controlar los costes del proyecto en base al avance de la planificación, calculando un índice de desempeño que luego podemos extrapolar, directamente o corregido, al esfuerzo que queda pendiente, nos permite a los directores de proyecto, de una forma bastante ágil y objetiva, calcular diferentes escenarios posibles de desviación acumulada a la finalización del proyecto.
En esto consiste la técnica de la Gestión del Valor Ganado (EVM-Earned Value Management), que ayuda al equipo de dirección del proyecto, de una forma objetiva, a evaluar y medir el desempeño y el avance del proyecto, integrando las mediciones del alcance del proyecto, costo y cronograma y comparándolas con la línea base integrada definida al inicio del proyecto.
Tal y como se recoge en la Guía del PMBOK®, publicada por el PMI, Instituto para la Gestión de Proyectos, y en general en cualquier bibliografía específica, la EVM establece tres dimensiones clave:
- Valor planificado (PV): Es el presupuesto asignado al trabajo que debe ejecutarse para completar una actividad. El valor planificado total para el proyecto también se conoce como el presupuesto hasta la conclusión (BAC).
- Valor ganado (EV): Es el valor del trabajo completado pero expresado en términos del presupuesto asignado a dicho trabajo para una actividad del cronograma.
- Costo real (AC): Es el costo total en el que se ha incurrido realmente durante la ejecución del trabajo realizado para una actividad. Es el costo total en el que se ha incurrido para llevar a cabo el trabajo medido por el EV.
- Variación del cronograma (SV): Es una medida del desempeño del cronograma en un proyecto. Es igual al valor ganado (EV) menos el valor planificado (PV). En la EVM, es una métrica útil, ya que puede indicar un retraso del proyecto con respecto a la línea base del cronograma. SV = EV – PV, o dicho en otras palabras, el coste presupuestado de todas las actividades que debería haber finalizado a la fecha menos el coste presupuestado de las tareas que realmente tengo finalizadas.
- Variación del costo (CV): Es una medida del desempeño del costo en un proyecto. Es igual al valor ganado (EV) menos los costos reales (AC). La variación del costo al final del proyecto será la diferencia entre el presupuesto hasta la conclusión (BAC) y la cantidad realmente incurrida. En esta metodología, la CV es especialmente crítica porque indica la relación entre el desempeño real y los costos incurridos. CV = EV –AC, o dicho en otras palabras, el coste presupuestado de las tareas que he finalizado menos el coste realmente incurrido.
Los valores de SV y CV son indicadores de eficiencia para reflejar el desempeño del costo y del cronograma de cualquier proyecto de forma aislada o en comparación con otros proyectos. Las variaciones de estos valores así como los índices que se pueden calcular, son útiles para diagnosticar el estado de un proyecto en un determinado momento, y proporcionar una base para la estimación del costo y del cronograma al final del proyecto.
- Índice de desempeño del cronograma (SPI): Es una medida del avance logrado en un proyecto en comparación con el avance planificado. SPI = EV/PV
- Índice del desempeño del costo (CPI): Es una medida del valor del trabajo completado, en comparación con el costo o avance reales del proyecto. CPI = EV/AC
Suele ser frecuente utilizar el índice de desempeño del cronograma (SPI) en combinación con el índice del desempeño del costo (CPI), para proyectar las estimaciones finales de conclusión del proyecto (EAC), es decir, para calcular el coste pendiente de incurrir (ETC), extrapolar en cierta forma, el índice de desempeño del costo y del cronograma que se ha tenido hasta el momento actual. EAC= AC+ETC
A medida que el proyecto va avanzando, y en función del desempeño del mismo, el equipo del proyecto puede desarrollar una proyección de la estimación a la conclusión (EAC) que puede no coincidir con el presupuesto hasta la conclusión (BAC) que se había estimado al inicio del proyecto.
La proyección de una EAC implica hacer estimaciones o predicciones de condiciones y eventos futuros para el proyecto, a aplicar sobre lo que queda pendiente de incurrir (ETC), y basadas en la información y el conocimiento disponibles en el momento de realizar la proyección.
Las EAC se basan normalmente en los costos reales en los que se ha incurrido para completar el trabajo, más una estimación hasta la conclusión (ETC) para el trabajo restante. Es responsabilidad del equipo del proyecto predecir las situaciones que pueden presentarse al realizar la ETC, en función de su experiencia a la fecha y el desempeño del proyecto
Los datos de la EVM pueden proporcionar rápidamente varias EAC estadísticas, sin interferir en el trabajo de los equipos del proyecto ni requerir un sobrecoste adicional. Las proyecciones más comunes suelen ser:
- Proyección de la EAC basada en el trabajo correspondiente a la ETC, realizado según la proporción presupuestada.
- Proyección de la EAC basada en el trabajo correspondiente a la ETC, realizado según el CPI actual.
- Proyección de la EAC basada en el trabajo correspondiente a la ETC, realizado considerando ambos factores (SPI y CPI).
Cada uno de estos métodos puede ser adecuado para cualquier proyecto dado y proporcionará al equipo de dirección del proyecto una señal objetiva de “alerta temprana” si las proyecciones para la EAC no están dentro de las tolerancias aceptables: Si la aplicación de la técnica EVM revela que el proyecto se encuentra atrasado con respecto al programa o con sobre costos, el Director de Proyecto puede usar el EVM para ayudarse a identificar:
- dónde están ocurriendo los problemas;
- si los problemas son críticos o no;
- qué se debe hacer para reconducir el proyecto en planificación y presupuesto.
- identificar tendencias y pronósticos para conseguir terminar en tiempo y costo.